学びの轍レポート

専門学位 保健衛生学 経営情報学で腹に落ちたこと

小学生のサッカーポジション

少年サッカーを見ていると、最近8人制などボールに触れる機会が増える試合が行われとても良いと思います。

大人と同じで11人制サッカーでポジションを決めて、専門的に練習している光景をよくみます。試合を観戦しにいくといつも同じレギュラーメンバーが、同じポジションでいつもプレーしています。

本当にこれでいいのでしょうか?

 

子供のサッカーは、沢山色々な事にチャレンジして、失敗して、その失敗からなぜ上手くできなかったか学び、次の機会に出来るように頑張る事が練習なのではないでしょうか?

試合に勝つことだけを目的にすると、どうしても専門的に、ポジションを決めて練習してしまいます。

もし、子供のときに、ディフェンスを経験し、相手のフォワードの動き、相手とのゴールコースの潰し方などを経験したならば、自分がフォワードになったときの、シュートコースの作り方、スペースの作り方が理解出来るようになるでしょう。またゴールキーパーを経験すれば、シュートの感覚を理解できるでしょう。またゴールキーパーを目指していたとしても、ディフェンスを経験すれば、キーパーとの位置関係やコミニュケーションのとり方などが、理解できますし、フォワードを経験すればシュートコースの感覚やボールコントロールが上手くなります。

 

このように、一流選手になるためには、いろんなポジションの経験が必要だという事です。

 

また試合に勝とうとすると、いつも得意な事しかしなくなります。

例えば、利き足ではない苦手な足で、ボールをけるなどしなくなります。両方の足で同じようにボールを蹴れなければ、一流選手になれません。

得意でない足でも、あえてチャンスがある時はあえて苦手な足で、シュートやパスをしてみる。そんな姿勢が非常に大切です。

 

是非、小学生の時代は、ポジションを専門的にせず、勝利することをただ目的にするのではなく、いろんなプレー、ポジションを経験する事を目的に指導して行く事が必要だと思います。

そして、ゴールキーパーを含め全てのポジションを経験し、ユース年代になって初めて、自分の特徴を活かせるポジションを決めプレーする事が、必要だと思います。

 

また、勝利主義に走ると同じメンバーばかりを試合に出し、補欠メンバーがなかなか試合に出れません。これでは、プレー経験値の差が出てしまい、補欠は何も経験できません。

そして、エース的な選手は、何試合も試合に出され、肉体的に過剰負荷となり、スポーツ障害の原因になってしまいます。

 

一番大切な事は、成長過程の子供は色んなポジションを経験して、過剰な試合数を行わせず、スポーツ障害にならないように体を守ってあげなければいけません。

 

 

 

ご清聴ありがとうございました。

子供のトレーニングに負荷は必用ありますか?

よくサッカーなどで、クラブチームが毎日練習しています。

大人など高校生以上なら理解できますが、小学生などに激しいトレーニングをしている現場を目にします。

ここで激しいトレーニングとは、サッカーなら膝や足首、野球なら肩や肘などに長時間負荷をかけ、必要以上のストレスの荷重を与える事です。

スポーツ指導者の多くに、長い時間激しいトレーニングをすればうまくなると思っている人がみられます。ここでは、ゴールデンエイジと言われる小学生の過剰トレーニングについて述べたいと思います。

 

まず大人と子供の骨の違いを見てみましょう。

下のレントゲン写真は10歳の子供の膝の写真です。膝の関節の上に骨折のように見えるのが成長線(骨端線)といいこどもの骨の特徴です。

 

 

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次のレントゲン写真は17歳の膝の写真です。上の写真と比較してみてください。

まだうっすらと成長線がありますが上の10歳のレントゲンと比べてしっかりした骨になっています。

 

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このようになかなか子供の骨を見る事はできません。

ゴールデンエイジの子供の骨は非常に弱いのです。骨はこれからどんどん長く太くなろうとしています。そんな成長盛んな時期に、大人と同じような負荷をかけた練習は、子供にとって過剰負荷ストレスとなり、骨や軟骨の障害が起きてしまいます。

 

このレントゲン写真は10歳の肘の写真です。同じように成長線があります。

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このレントゲンは17歳の肘のレントゲンです。まだ弱そうな骨ですが成長線はありません。

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ゴールデンエイジは一部の関節に過剰な負荷をかけると、関節周辺の軟骨を壊したり、成長線を壊したり、靭帯を炎症させてしまいます。

 

スキャモンの発育曲線に見られるように、ゴールデンエイジは神経系に作用するトレーニングメニューが必要だといえます。

決して関節に過剰負荷をかけてはいけません。

 

 

 

 

 ご清聴ありがとうございました。

 

コーチングとスポーツマンシップ 仁

もう聞き慣れた言葉でコーチング」です。

この言葉の意味はとても深いです。

また、スポーツマンシップという言葉について考えてみました。

 

コーチングするには、スポーツマンシップを身に着けたものしか行えないと考えています。

 

コーチングとは、「人材開発技法の一つで、対話によって相手の自己実現や、目標達成を図る技術であるとされます。相手の話をよく聞き(傾聴)し、感じたことを伝えて承認し、質問することで、自発的な行動を促すとするコミュニケーション技法です。」とウィキペディアに書いてあります。なんとなくわかる気がします。

 

次にスポーツマンシップについて考えてみます。

スポーツマンシップとは誰でも一度は聞いたことがある言葉です。しかし本当の意味を理解することなく使ってしまう言葉です。ここで、自分が理解しているスポーツマンシップについて述べたいと思います。

 

自分は小さいころから、サッカーをしているので、サッカーを例に考えてみます。

サッカーは一人では、リフティングくらいしか楽しめません。ゲームを行うには、競技人数の仲間と、対戦相手、審判などが必用です。

また、サッカーの試合を楽しいものにする為には、相手が弱すぎても、極端に強過ぎても楽しいプレーはできません。

また審判が、公平にジャッジしてくれなかったら、面白くありません。このように相手、審判によって試合が良いものにも悪いものにもなるという事です。

またルールを守らなかったら、試合になりません。

そこで、まずルールを守り尊重する事が必用になります。また審判にばれなければいいというズルい考えなど、マナーが必用です。また審判のジャッジに文句を言う事などはマナー違反です。審判が真摯にジャッジすることと同時に、審判に対して尊重することが必用になります。

そして、試合には必ず勝者敗者があります。試合勝ってうれしいと思うときは、相手がとてもいいプレーヤで強かったが、勝つことができた時です。そこに喜びがあります。相手のおかげで自分も頑張れたし、成長できたと思います。

また負けた時は、自分より相手のほうが強かった、うまかった、自分の弱さを教えてくれた。そう思うと相手のおかげで次の目標が出来たことになります。

勝った時負けた時どう思い考えるかが大切です。

対戦相手を尊重することで、自分が成長できるのです。

そして、相手、審判、ルールを尊重できる人になり、負けた時でも他人のせいにして腐った態度をとるのではなく、試合にありがとうの気持ちを抱ける人になれたならば、皆からも尊重される良い仲間になれるのです。このようにお互い尊重でき、良い仲間になることでプレーも成長出来、人間的にも成長できるのです。

これらは、全ての人に強要されるのではなく。自分の強い意志で行動できるという事です。

このような事を重んじる事がスポーツマンシップだと理解しています。

 

このスポーツマンシップは、スポーツだけではなく、人間社会での必用不可欠なスキルだと考えています。

 

コーチングはスポーツマンシップに基づきます。

コーチングを行う環境を考えてみます。コーチングを行うものとコーチングされるものとの信頼関係構築が必用不可欠であり、お互いに尊重し合える環境が必用です。

 

お互いの意見の違いはあるかもしれません。相手の考えを理解しようとする心、納得はできなくても、相手の立場や考え方は理解できる。そんな関係が必用で、関わる全ての人の共通理解が必用です。

 

体罰について

このようにスポーツマンシップを理解したならば、体罰はあり得ません。自分の意思で努力しなければ、何も成長しません。

体罰する人間にコーチングの資格そもそもありません。

 

コーチングと子育て

子育てとコーチングは似たようなものだと考えています。

自立させ強要するのではなく、自分の意思で成長しようとするように導く事が同じではないでしょうか。そこには、長い時間をかけたコミュニケーションが必用で、尊敬される存在にならなければいけません。

 

コーチングができるしかく

スポーツマンシップを身に着けた者だけがコーチングできます。

 

幸せになるありがとうの言葉

スポーツに限らずしあわせになるためにも、感謝の言葉、ありがとうがいえる。そして自分が怒った時ほど、ありがとうが言える事が幸せになれるためのキーワードです。

 

仁の意味

思いやり 自分がされたらいやなことをほかの人にしない

利己的欲求をおさえて礼儀をとりおこなう事です。

己に勝つ。

思いやりの心を自分の意思で貫く。

 

 

ご清聴ありがとうございました。

 

 

 

 

 

感情のコントロールアプローチと経営

 現代の組織の中でコミュ二ケーションが特に大切です。組織の人間関係が生産や経営の全てに影響を及ぼしています。このことを理解する上で論理的に学んだことを記したいと思います。

 そこで、アメリカ経営学における人間関係論の代表的な研究をいくつか紹介します。さらにそこから、現代の日本企業の経営で特に人事・労務管理の問題に与える教訓を考えてみたいと思います。

 

人間関係論の研究者と代表的な研究

メーヨーの生涯と業績
  メーヨー(George Elton Mayo1880‐1949)

 産業社会学者。オーストラリアのアデレードに生まれる。アデレード大学で医学,心理学を専攻、1911 年にクイーンズランド大学の論理学、倫理学、心理学の講師となり、19 年には新設の哲学講座の教授になった。 

22 年にアメリカに渡り、ペンシルベニア大学の研究員を経て26 年にハーバード大学ビジネス・スクールに招かれ29 年から 47 年まで教授として調査研究と後進の指導に大きな貢献をした。

最初は産業心理学や産業生理学の立場から産業における人間個人の諸問題を研究していたが、ホーソン実験Hawthorne experiments を契機に産業における人間関係の分析に研究を発展させた。 

 この実験は、シカゴのウェスタン・エレクトリック社のホーソーン工場で 1927 年から 32 年に行われた。

産業心理学の手法を使い、作業の物理的環境や生理的諸条件が、生産能率に与える影響を究明することが当初の目的であった。

しかし従来の定説をくつがえすような結果があらわれ、その意味でこの実験は失敗であった。そこでメーヨーはじめハーバード大学のレスリスバーガーたちの指導により、ひきつづき 5 年以上の実験の結果、

生産能率に従業員の態度や感情が大きな影響を与えることがあることと、それが企業内の人間関係と密接に関連しているという〈社会心理的要因〉の重要性を実証した。

この一見あたりまえのことを科学的に立証し、これによって企業内の従業員の行動や態度を理解する〈人間関係論〉という新しい立場を開拓し、その重要性を認識させたところにこの実験の画期的な意義がある。 

 

ホーソン実験1924年~1932年)
ウエスタンエレクトリック社のホーソン工場での実験

1.照明実験1924年11月~1927年4月)
 国立科学アカデミーの全国学術調査協会のイニシアチブで行われた。照明の質・量が作業能率にいかに影響するかの実験であったが、予想に反して,照明と作業能率には有意味な関係を発見できなかった。そこで、照明だけではなく、室内の温度、湿度、睡眠時間、食事、休憩時間、賃金の支払い方法などの作業条件を加味して実験したが、これらが能率や製品の品質に対して有意味な関係を発見することができなかった。この予想外の結果を解明するために,エルトン・メイヨーやフリッツ・レスリスバーガーらのハーバード・グループが招かれて実験に加わることになった。

 
2.継電器組立実験(1927年4月~1932年月)
  6人の女子工員を対象に,各種の物理的作業条件と作業能率の関係を調べたがここでも作業能率はこれらの作業条件とは無関係に変化し続けた。そこからメイヨーらは次のような結果を得ることができた。

 ①従来の強圧的な監督に代わって寛大な民主的な監督がおこなわれ、とくに作業中の自由な会話が許されたことによって心理的な満足が生じた。

 ②また自ら重要な実験に協力しているという参画意識が生まれた。

 ③さらに親密な自発的グループが発生したことによって会社に対する協力的な態度が生まれた。 

3.面接実験(1928年9月~1930年5月) 
  職場における監督方法の改善を意図して、合計21,126人の従業員を面接し、かれらの不平や不満を分析した結果、次のことが明らかになった。

従業員の態度は感情の体系によって支配されており、この感情の体系は個人的経歴や、社会的組織を通じて形成され、表現されるのであるから、かれらの態度を理解するためには、かれらを集団的・社会的な全体状況のなかでとらえなければならない。 

4.バンク巻取実験(1931年11月~1932年5月)
 集団請負制で働く3種類の作業集団を観察調査した結果、組織には明文化された公式組織のほかに、自生的な非公式組織が存在し、これが企業が示す規範とは、別の集団規範をその成員に課しており、かれらはその規範にしたがって生産高の抑制をしていることが分かった。 


  (1)作業能率に影響を与えるのは、労働者の感情である。


  (2)この感情に影響を与えるのは、非公式組織(インフォーマル組織)である。

 

メーヨーの基本理念

『産業文明における人間の問題』

 人間関係論は実際界にも、モラール・サーベイ(士気調査)や人事相談制度のみではなく、提案制度や苦情処理、社内報などの社内コミュニケーション制度、人間関係を扱う社会的技能修得のための管理者教育を含む各種の社内教育訓練制度などの普及という形でインパクトを与えた。

そして個人のモティベーションや、集団行動リーダーシップなどの組織の中の、人間行動研究の発展が、相当刺激されたことは確かなことである。

 

 

考察

  現代の日本企業の経営、人事・労務管理の問題に与える教訓を考えると、人事管理の主軸となる考え方は感情のコントロールのアプローチが重要である事が言えます

また組織の秩序を保つ事が大切になってきます。

 その感情のコントロールや秩序を保つためには、社内制度や規則の確立が必要でその規則(就業規則)が組織の中で機能するしくみを整える事が重要になると思います

具体的には、社内組織の中での人間関係のリスクマネジメントが必要です。

モラールハラスメントなどのハラスメントに対する苦情窓口創設やセミナーなど、学びの機会を与えるなど、正当な社内秩序を守ることが大切になります。

また、人事管理としてインフォーマルな組織で上手くいかない関係の両者を、部署移動などをはからいフォーマル組織に影響を与えないようにする仕組みが大切になると思います。

これも当事者が申告しやすい環境や仕組みを作ることが必要になると思います。

また企業の経営者が、全ての社員の心や感情のアプローチに気を配っているという事を、社員や、利害関係者に納得してもらう事が大切であり、社員教育を通して特に管理者に学んでもらい経営方針を共有する事が大切だと思います

 制度と意識の共有が必要だと思います。また社員のコミュニケーションを積極的に計らう事も重要で、社内新聞発行や、各種イベント(歓迎会、社員サークル、社員旅行)を行う事も大切になると思います。ストレステストの結果に対する改善アプローチ、組織人事異動など積極的に行い感情コントロールをしていくことが大切だと思いました。

 

ご清聴ありがとうございました。

 

創造活動のしくみを考える

何か目標に向かって、ビジネスや起業など創造活動を行うとき、知恵、知識のありかたや目的達成に至るに必要なものの活動について考えてみたいと思います。

まず、一人でまた協力者とともに創造活動を進める為の概念を「協創」と呼んでいます。「協創」と「共創」の違いを考えてみます。また無心になると人はものすごい力を発揮し、成長する瞬間です。このフロー理論も考えてみたいと思います。

また、心の状態を理解できるツールマインドマップについて述べたいと思います。 

知の創造

 知の創造は、個人のみによってなされるだけではなく、多くの人の共同作業によってなされます。

そのような共同作業による集団的・グループ的・組織的・社会的な創造活動により知を産生する創造の形態は「共創」と呼ばれます。共創により創造活動を意欲的に行うように導き高い目標を達成する為には柔軟なマネジメントが必要になります。

知の共創にあっては、個々のひとの創造性を高め互いに新しいものを創造するという共感による意識の高揚や、差異や問題を発見し問題解決するという共通の目標があります。

上手なマネジメントにおいて共感が意識の高揚感を高めて、共通の目標に対する合意形成が効率よく行われます。創造活動の幅、質、速度はこの共創によって高度になっていきます。

 創造活動において「人」の心のもつ知的な側面とともに、感情や動機づけといった側面に十分に留意し、「計算機」に何らかの知的処理や場の拡張などをおこなわせ、記号という「インターフェース」を介して、創造の方法論とともに「共創」を実現することを「協創」呼ぶ事と定義されています。

 

 

チクセントミハイのフロー理論において「創造やあらたな価値を生み出す状態」とはどのような状態かと考えてみます

  人間がその時にしている事に、完全に浸り、精力的に集中している感覚に特徴づけられ、完全にのめり込んでいて、その過程が活発さに於いて成功しているような活動における、精神的な状態をいいます。

これは、外部からの意向や利益などの外的な要因ではなく、純粋にそれをする事自体が、自分にとって報酬と感じる心の動機づけであります。

遊びやゲーム、おしゃべり、運動、好奇心による観察、知的興味での仕事などいわゆる趣味のような世界に入り込み、心身がある事に没頭する感覚をフロー状態と呼び、このような状態が創造や新たな価値を生み出します。

次にフローの構成要素を8つ挙げてみます。

①明確な目的

②専念と集中

③自己に対する感覚の低下(活動と意識の融合)

④時間感覚のゆがみ

⑤直接的で即座の反応

⑥能力の水準と難易度のバランス(活動が易しすぎず、難しすぎない)

⑦状況や活動を自分で、制御している感覚。

⑧活動に本質的な価値がある、だから活動が苦にならない。妨害されない環境がある。

フローが起こるか否かの分かれ道は、自分の置かれている環境に興味を持ち、それに積極的に関われるかどうかという事です。

好奇心が掻き立てられ積極的に関わろうとする環境との相互作用が働き、挑戦のレベルが鍵となります。

スポーツでも仕事でもその活動に必要な能力が今の自分とつりあっている事が必要であり挑戦する内容が難しすぎれば不安になり、簡単すぎると退屈に感じます。また目標の明確さは活動を始めたいけれど何をすればいいか明確にわかっていなければ、その活動は続きません。この活動に興味も薄れてきてしまいます。

テレビゲームでフローに導きやすいのは、自分に合ったレベルからスタート出来るからです。

 

思考展開を支援するツールとして「マインドマップ」が有名です。マインドマップ作成手順と、なぜ創造活動にマインドマップが世界的に使われているか考えます。

 

 作成手順

①中心にメイントピックを書く。

②メイントピックに関するサブトピック(キーワード)を書く。

③サブトピックを放射状に「思いつくままに」どんどん書いていく。(右回りで上下方向)

④枝の数はあまり多くならないようにする。多すぎると全体が見えない

⑤必要により吹き出しトピックを加える。

⑥あまり深く考えないで思いついたことをどんどん書くことがコツである。

⑦かなり出来たなと思ったら、全体を俯瞰して見直してみる。

⑧そしてトピックを移動したり、追加したり統合したり、削除したりして編集する。

⑨少し時間を於いて全体を見直すのもよい方法。

⑩マップを見直し、配置換えをしたり修正したりする、編集する事は新しいアイデアが生むチャンスである。繰り返し行う事が重要である。

⑪さらに関連する参考書や文献を読んだり、他人の意見をきいて追加、修正をする。

⑫関連するサブトピックは線で結び関係があることを表示する。

⑬サブトピックに関連する詳しい説明や情報は、参考文献などリンクを張る。

⑭関連するものを四角で枝を囲って見やすい物のする方法もある。

⑮さらに色を付けたりクリップやイメージを付けたりする。

⑯常に課題設定をはかっているか、アイデアは出ているかマップを利用する目的は達成しているか。重要ポイントが表現されているかなど色々な視点から見直す。

⑰必要によりアウトライン機能よりパワーポイント化し文章に展開してみるのもよい。

⑱他人にプレゼンテーションしてコメントをもらうのもよい方法。

 

なぜ創造活動にマインドマップが使われるかと言うと、人間の思考や考えが外部に表現出来、イメージとして可視化出来る為であります。また、知識や階層レベルを変えて編集する事により新たな発見が出来る為です。

また、考え方や思考の全体像が俯瞰出来る為です。また暗黙知がビジュアライズ化でき形式知に変換できる為です。

また図解可視化により自分の考えが他人に容易に理解してもらえる為です。

また、他人が認知出来れば、それに対しして、適切なアドバイスがもらえる。また新たな気づきが生まれる為です。

マップ作成ツールは能のオペレーションシステムであるといわれている為です。

 このようにマップ作成ツールは、脳の中のイマジネーションとアソシエーションを描くフォーマットです。思考空間を可視化して整理して、体系化し再構築して新しい発見をするチャンスを作る思考支援ツールです。アイデアプロセッサである為です。

 

このように大きなビジネスなどに向かってどのように進めていったらよいか、今自分の考えている事が、どのように展開していくのかこのように考えるのも一つの方法ではないかと思います。

 

ご清聴ありがとうございます。

 

取締役の犯罪を考える。

なぜ取締役の犯罪が起こるのか、

最近コーポレートガバナンスの構築を、どの企業も行うようになってきましたが依然犯罪は無くならないです。取締役会の組織の問題や、株主との関わり合いから原因を考えてみましたが、一番の原因は、企業家精神のフェアープレイ精神やビジネスパーソンズシップに欠ける者が、罪を犯すのではないかと考えました。また取締役の「義を見てせざるは勇無きなり」を重んじないものが原因であると考え会社風土を変え代表取締役になるまでの教育が必要と考えました。

ビジネスパーソンシップでない取締役

 企業家精神として企業は誰の為のものなのか、そして企業の社会的役割は何なのかを理解していない者が経営を行うと、方向性を間違えそして罪を犯し、最後には企業を経営破たんに導く事になってしまいます。企業は、社会の為、社員の為、株主の為、環境の為、ステークホルダーの為に存在しています。それぞれと良好なコミュニケーションが存続に必要です。「ただ法に罰せられなければ何をしても許される。」といった考え方の代表取締役などがゆくゆくは罪を犯すことになっていくと思います。敵対的買収などは、相手企業をリスペクトすることなく法律的には問題がなくても、起業モラル、社会的責任としては問題があると思います。しかし取締役が罪を犯してしまうのは、フェアープレイ精神のない者が、粉飾決算などが出来てしまう仕組みに問題があると思います。そこで取締役会の制度としくみやコーポレートガバナンスについて考えて取締役の犯罪をなくす解決策を考えてみたいと思います。

 また違う視点で考えると、株主は、株価の価値ばかりに視点をとられ、経営陣に無関心になっていないか、経営陣、取締役が粉飾決算など、不正を犯してはいないか監視しなければいけないと思います。無関心さが取締役を好き勝手にやらせる原因になっているとも考えられます。

取締役会の制度としくみ

取締役や取締役会や株主などの制度の欠点(日米の比較、構造など)

 アメリカの株式会社は、取締役によって組織される取締役会が株主の代表として、経営しますが、日常業務は役員(Officer)が取り仕切り役割に応じて、最高経営責任者(CEO)や最高執行責任者(COO)などの名称で実務を請け負っています。取締役会長がCEOを兼務することは望ましくないとされています。日本では最近では一部のグローバル企業がこのような体系をとっているケースがありますが、取締役会で代表取締役を決定しそれが経営日常業務を行っているという形になっています。

社外取締役の役割

 取締役には、社内取締役と社外取締役があります。社外取締役は、経営業務執行を兼ねない為経営陣とは独立した立場で、株主などの立場で社内取締役に圧力をかける立場の役割があります。この社外取締役が一つのカギになるのではと考えます。従来の日本は社外取締役が存在していませんでしたが、アメリカのように取締役の人数を減らし、社外取締役を導入している企業が少しずつ増えてきています。社外取締役が経営陣にコミットメントを要求して経営陣を追いやることも可能になります。コミットメントとは、もし目標が達成できなかったら責任を取りますというものです。

日米の株主の圧力による改革

 日本の大企業の経営者支配の原因に、株主の構成もあげられ株式の過半数を安定株主といわれる取引先や関連会社でお互い持ち合っており、会社の経営が悪化しても乗っ取り屋が現れても株式を売却せず、経営者の経営権を安定させていました。これに比してアメリカでは主要株主は機関投資家であり、年金機関などの依頼主の資産を最大にするために、積極的に株式を売買して利益を上げることを目的にしている株主であるので、日本の従来の体系に比べて、株主の経営への影響力は大きいです。最近の日本でも安定株主の持ち株比率は低下し海外の投資ファンドが大株主となっているので内外の機関投資家は、株主総会の議案を検証し、反対票も呼びかけられるようになっています。

取締役の犯罪をなくすには何をすればよいか

 取締役の組織構造や、代表取締役のすべての実権と権力集中が罪を犯してしまうと考えがちで、アメリカのように執行役が経営を行い、社外取締役などが監視すれば犯罪が無くなると考えることはとても単純で間違っていると思います。取締役の組織構造を変革し機関投資家の影響力を強めてもすべての犯罪が無くなるとは思えません。またコーポレートガバナンスを構築しても、確かに犯罪は減るかもしれませんが全く無くなるとは考えにくいです。取締役の会社の社会的役割を理解することなく、企業家精神のビジネスパーソンズシップ道徳心の欠如が一番原因だと考えます。粉飾決算をして株主をだましたり、不正融資を受けたりすればそのような企業が社会の中で存続できるはずがありません、またそのような人物が取締役になったり、代表取締役になることが一番の罪を犯す原因であると考えます。また取締役の「義を見てせざるは勇無きなり」を理解しなければ取締役の存在価値はなくなります。良い企業、優良企業、成長し末永く存続する企業は、取締役や執行役などがコーポレートガバナンスを自ら行い社会的責任を重く考える者にしなければ犯罪はなくならないと考えます。そのためには、取締役の危機感を醸成する事と教育が必要だと考えます。また企業風土が大きいと思います。社長も最初は新入社員です。そこから経験を積み出世して代表取締役になります。その過程にいくらでも教育する学ぶ時間はあります。僕自身もこうして学んでいるのです。

 

ご清聴ありがとうございました。

戦略家が必要

経営戦略の本質

企業は、自社のポジショニングの違いにより実行すべき経営戦略がそれぞれ異なっています。

ポジショニングと経営戦略の関係について

差別化こそ企業活動の目標であり、際立つ事が大切で、自分たちがどの軸でチャンピオンを目指すのかを明らかにすることが戦略として大切です。「価値の選定」が経営戦略です。つまり自分たちの戦う土俵を見極め絞り込むことが厳しい競争に打ち勝つために必要です。

 3C分析や・SWOT分析を駆使して、優位性を構築するうえで、何が武器になるか見極めることが必要です。そして  「経営戦略にはそのポジショニングにより3つの代替案しかない」とハーバードのマイケルポーター教授は言い切っています。

3つの代替案は、「コスト・リーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」の3つです。どれを経営の柱にするかが経営の要でありその企業のポジショニングに応じて戦略を考えなければいけません。

 3つの戦略は2つの軸で考えます。1つは戦略ターゲットの幅で、狙うべきターゲットが広い、狭い、を意味しています。

もう1つは低コストか差別化で分かれる競争優位のタイプです。この2軸で経営戦略の3つの方向性が浮かび上がってきます。

 コスト・リーダーシップ戦略は、規模を追求してより大きなスケールメリットを得るなど徹底したコストダウンを追求する戦略で、広い顧客層や分野をターゲットにコスト優位性を構築することを目指す経営戦略です。

2つ目の差別化戦略は、広い顧客や分野をターゲットにしますが、コストではなく差別化されたユニークな製品サービスの提供により、優位性構築を狙います。

差別化チャンピオンを目指す経営戦略です。同じ価格ならうちの製品のほうが断然品質がいいとかどこにもない機能を備えているとか、デザイン性で群を抜くなど競争相手が簡単にまねできない価値のものを次から次へと生み出すことができる高い組織能力を持ち合わせた戦略です。

 経営資源の豊富な企業はターゲット顧客や分野を広くとる事が可能なため、コスト・リーダーシップ戦略や差別化戦略をとる事が可能です。しかし多くの企業は経営資源が限られています。その場合は、ターゲットとする顧客層や分野を絞り込み、コスト優位か差別化か、もしくはその両方で優位性を構築する必要がります。これを集中戦略といいます。

特定の製品やサービス、特定の顧客層、特定の地域など、限定した領域に経営資源を集中させて、独自の価値を生み出そうとするものでフォーカスチャンピオンを目指す経営戦略という事が言えます。

革新的な製品を数多く世に出している(過去にそうであった)組織はどのような組織構造をしているか

 組織は人が集まっていれば組織になるわけではありません。そこにはコミュニケーションがあるから組織が成立します。

組織はコミュニケーションによって構成されています。組織が変わるにはコミュニケーションが変わらなければなりません。

コミュニケーションが外の基準に従っている限り変化は起こりません。変化を起こす原動力はむしろ内側にあるのです。

競争優位性を保ち続ける企業は、その企業に共通するのは、感動、サプライズ、おもてなし、をお客様に提供することを自らの目的として、徹底的に顧客の立場に立って行動していることと、これまでの成功に安住することなく、顧客価値を満たすことができるかどうかという観点で、営業方法や商品・サービスを見直して絶えず工夫を重ねていることです。

 

 

 

ご清聴ありがとうございました。

アントレプレナーシップ・セレンディピティ

アントレプレナーシップ

 アントレプレナーシップという言葉は起業家精神という意味で理解しています。しかし、起業を目指している者にとっては、起業家精神とは何なのか学ぶ必要があると思います。また、起業するにはどのような考え方の道筋が必用か考えてみます。

 

 アントレプレナーシップは、Timmonsによると「本質的に人間の創造的プロセスであり、確固たるビジョンを確立し、ほとばしる情熱、コミットメント、動機づけを持って、パートナー、顧客、従業員、資金の供給者などの利害関係者にそのビジョンを納得させるもの。」とされます。

 このことについて考えてみたいと思います。ビジョン、ミッションを掲げ最終目的を記す事から始まります。その目標達成のために熱い情熱が必要です。そしてもしその目的が達成されなかったら、自分で責任をどうとるかという事が、コミットメントであり、ステークホルダーと言われる利害関係者に行動を共に動いてもらえるように動機づけをしなければいけません。自分の考えているビジョンを納得してもらいしいては協力者になってもらうという事です。

 

アントレプレナーの6つの機能的役割として、「コミットメントと決定力、リーダーシップ、起業機会への執念、リスク、曖昧性・不確実に対する許容性、創造性・自己依存・適応能力、成功への熱意」を提示しています。

これらについても、特にリスク、曖昧性、不可実性に対する許容性が必用になってくると思います。経営資源を使い危うくはうまくいかないかもしれない、しかしこの部分を許容できる範囲に予測し、考えておく事が大切です。決断力と熱意はいかに継続する事が出来るかが大切です。また状況の変化や環境の移り変わりなどにも対応し適応できる柔軟な考え方が必用になります。

 

Kanaiは、アントレプナーシップに必要な資質として、「何かを創りだそうとする意志、事業の構想能力、経営資源を構築するパワー」をあげ、社会的ネットワークをアントレプレナーショップ実現のための必要不可欠ファクターとしています。

社会的ネットワークとは、ステークホルダーとのコミュニケーションだと思います。公共性として地域などと、どのようにコミュニケーションを行っていくかを考え、ビジネスに関わる利害関係者、顧客を定義してそこでのコミュニケーションが必要になります。

 

また、彼によれば、「事業機会を認識し、ビジネスプランを策定し、経営資源を集め、そうして創られた組織をマネジメントするというアントレプレナーシップのプロセスにおいて、ネットワークはすべての過程に重要な影響を与えるとする。」としています。

ここでも組織をマネジメントするコミュニケーションが必用になります。ここでのコミュニケーションとは、起業家自身が考えや思いを理解して納得してもらう事だと思います。

 

 インスピレーションはアントレプレナーシップが持つ資質です。インスピレーションは、起業家の社会的ネットワークの関わりによって促進されます。

 個人が起業する場合はベンチャービジネスになります。

ベンチャービジネスの特徴は、事業コンセプトを独自に考え個性的になる事です。事業コンセプトは、事業ドメインと言われ、どこで勝負するか、何で勝負するかを考えだし、起業機会に対する即応性、弾力性、適応性能力が必要になり、ビジョンを実践する能力であり、新しいことへの学びや、投資に対する前向きな姿勢です。コミットメントと「決断力」起業機会への執念を持ち合わせて、創造性、成功への熱意を持った人材です。

ビジネスプランの大切さ

事業コンセプトはビジネスプランの策定に密接に関わってきます。

起業家は、起業機会を要約し、起業機会をいかに実現するかを定義し、明確に文書化しなければいけません。ビジネスプランの作成能力が、起業する者の能力となります。

 起業家は、的確なビジネスプランの策定能力、より具体的にはアイデアから事業コンセプトを確立し事業確立のために経営資源を編集していく、すなわちビジネスモデルを構築する能力とパワーが求められます。

 

セレンディピティ

 

 アントレプレナーの要件として偶然に何かを発見する才能がある。この能力をセレンディピティと呼ばれています。誰でも持っている通常は気づかない才能です。この才能について考えてみます。

 

榊原英資は、「暗記詰め込みなくして創造力は育たない」。といっています。彼によれば、「創造とは、知識と知識の組み合わせを新しく組み替えることであり、それを可能にする能力が創造力だとされる。」といっています。

レオナルドダビンチが博識で、「真に創造的な仕事をする人は豊富な知識を持っている。情報がメッセージないし意味のフローであるに対し、知識は体系化された情報のストックである。知識は記憶情報のみではなく、概念、法則、理論、価値観、世界観に至るまでの包括的な多層のレベルにまたがって使われる言葉であり簡単な定義を受けない。」と言っています。

 

ベンチャービジネスの創造は、新たな価値を持ったアイデアが、既存企業のビジネスモデルに陳腐化を生じさせるノウハウを持った起業する者が、新たなビジネスモデルの構築を通じて新しい価値に変えていくプロセスなのです。

 

 起業プロセス

Wiersemaの提示する企業のイノベーションプロセス3段階が参考になります。

彼らのイノベーションプロセスの「第1プロセスは、アイデアの創出,第2プロセスはアイデアの現実化、そして第3のプロセスは商品の市場への送り込みである。」と述べています。

 

起業家のアイデアそれ自体は無価値であり極めて現象的です。アイデアはビジネス化され、技術的に裏付けされることによってはじめて価値のあるものになります。こうして産生された生産物が市場で流通しエンドユーザーに届くことでベンチャービジネスは完結します。起業家には極めて迅速な対応が求められます。

 

容易に模倣できない能力を持ち合わせた者が、新しいマーケットを創造する事ができます。

 Waltonは、「今日のように急速に変わる経済環境の中では生成的戦略が求められる」と言っています。

生成的戦略とは、「組織プロセス、チーム学習、選択的焦点をおき、持続的競争優位の確立を目指すのではなく、恒久的に競争優位を生み出せる組織デザインすることを目的」としています。

 

 

ご清聴ありがとうございました。